Sim, com Inteligência!

Na defesa dos analistas de risco em contraposição aos comerciais e subscritores, Nuno Oliveira Matos destaca a importância fundamental desses profissionais para a solidez de uma seguradora, reivindicando um maior reconhecimento para eles.

No setor de seguros, a gestão de riscos é tão forte quanto as pessoas que a integram. Contudo, é desconfortável admitir que muitas seguradoras encaram o risco como um mal necessário, ao invés de reconhecê-lo como uma vantagem competitiva que deveria ser. Essa postura pode resultar em custos elevados, mesmo que sua gravidade ainda não tenha sido percebida.

Enquanto as áreas comerciais e de subscrição recebem remunerações competitivas, reconhecimento e oportunidades de carreira, as equipes de risco são frequentemente isoladas nas organizações e vistas como a polícia do “não”, quando deveriam ser arquitetas do “sim com inteligência”. Essa disparidade é não apenas injusta, mas também potencialmente perigosa.

O cenário atual é o seguinte: a inteligência artificial está revolucionando a subscrição, a gestão de sinistros e o relacionamento com clientes. Mas quem, nas seguradoras, compreende verdadeiramente os riscos associados aos algoritmos em uso? Quem questiona a qualidade dos dados que sustentam decisões automáticas? Quem se prepara para um colapso sistêmico oriundo de um ciberataque ou crise geopolítica? As mesmas equipes de risco que são tratadas como um custo, e não como o cérebro estratégico da organização.

Talvez o problema não esteja nas equipes de risco, mas sim nos líderes que ainda veem o risco como um mero exercício de conformidade, em vez de reconhecê-lo como o elemento que pode distinguir sua empresa da próxima crise existencial.

É essencial que a função de gestão de riscos se torne um motor de talento. Para isso, é necessário oferecer mais do que promessas de “oportunidades de desenvolvimento” e “rotações funcionais” que nunca se concretizam. É preciso remunerar melhor, incluir representantes nas decisões importantes, permitir que os profissionais de risco digam “não” e que suas opiniões sejam ouvidas. É crucial parar de tratar o risco como um departamento e começar a enxergá-lo como uma competência essencial para a liderança.

A avaliação de desempenho também requer uma reformulação. Avaliar um profissional de risco com os mesmos critérios genéricos aplicados a um comercial é, no mínimo, uma falha conceitual. A qualidade do julgamento, a capacidade de prever o imprevisível e a ousadia para desafiar suposições não são mensuráveis por KPIs padrão; o são pela diferença que fazem quando tudo o mais falha.

Ademais, a função de risco não pode continuar a operar de forma isolada. A mentoria cruzada e a formação conjunta não são privilégios, mas sim pré-requisitos vitais. Se os comerciais e subscritores não entendem de risco, estão apenas subscrevendo passivos disfarçados de prêmios. Se os líderes de negócios não compreendem o risco, estão gerenciando com uma visão limitada ou, pior, de olhos vendados.

A função de gestão de riscos deveria ser a principal incubadora de liderança nas organizações. Os melhores líderes não são aqueles que sabem vender, mas sim aqueles que são capazes de decidir sob incerteza. E quem, nas seguradoras, está constantemente tomando decisões em meio à incerteza? As equipes de risco. E quem mais compreende alocação de capital, fragilidades operacionais e trade-offs estratégicos de forma singular? As equipes de risco. Portanto, por que as lideranças são predominantemente compostas por perfis comerciais e financeiros, enquanto poucos têm origem na área de risco? Por que ainda se considera o risco um deserto de oportunidades em vez de um campo de treinamento de elite?

Os chief risk officers têm uma oportunidade ímpar de moldar a próxima geração de líderes, ao articular uma visão moderna e arrojada para a função, recrutar talentos de forma abrangente e integrar o desenvolvimento de liderança no dia a dia, ao invés de em programas isolados que não têm seriedade.

No fundo, a questão não é se há valorização da gestão de riscos. A questão é se o talento nas áreas de risco é tratado com a mesma seriedade estratégica de que gozam os talentos das vendas ou do desenvolvimento de produtos. Em um mundo repleto de incertezas, a resiliência se torna a única vantagem competitiva realmente significativa. E essa resiliência não é construída em cima de burocracias; ela se edifica com profissionais que compreendem o risco como parte da estratégia.

As seguradoras que despertarem para essa realidade estarão à frente no futuro. Aqueles que continuarem a ver o risco como um mal necessário, descobrirão tarde demais que estavam, na verdade, se protegidindo do que poderia vir a fortalecê-las.

Os que sabem vender são os que sabem decidir sob incerteza. E quem passa a vida tomando decisões sob incerteza nas seguradoras? As equipes de risco. Quem entende alocação de capital, fragilidades operacionais e trade-offs estratégicos como ninguém? As equipes de risco. Então, por que as lideranças estão cheias de perfis comerciais e financeiros, enquanto poucos vêm do risco? Por que continuam a encarar o risco como um deserto de carreira, e não como um campo de treinamento elite que, na verdade, é?

No cerne da questão, não se trata de reconhecer a relevância da gestão de riscos. O foco deve estar em tratar o talento em risco com a mesma consideração estratégica atribuída ao talento em vendas ou produtos. Em um mundo de incertezas crescentes, a resiliência é a única vantagem competitiva que realmente conta. E ela não é criada através de burocracias; é construída por pessoas que entendem o risco como parte integrante da estratégia.

As seguradoras que se conscientizarem dessa realidade estarão melhor posicionadas para o futuro. As que persistirem em tratar o risco como um mal necessário, descobrirão, muito tarde, que estavam se blindando do que poderia fortalecer suas operações.